最近我看了一期中央台的《对话》节目，这次节目是采访一位哈佛商学院的教授，在这次节目中让我学到了很多的营销理念，但这次节目给我印象最深的不再与此，而是这位教授对一位观众提问的回答；观众问这位教授：“您对前几期中一位著名教授所谈到企业经营战略，与您今天所讲的企业营销，这两者您觉得哪一个更重要？”这位教授回答：“这两点同样重要……。”他的回答赢得了在场所有观众的掌声。这掌声我觉得不仅是对他回答问题技巧的认可，也是对他所提出的这个观点的认可。通过这期《对话》节目让我想到了很多，结合工作我总结出了这样十五个子“战略是基础；营销是核心；管理是保障。”

战略一词，由来已久，对每一个人来说都不陌生。它最在起源于军事，它的本意是指战争全局的谋划和指导。我国古代著名的《孙子兵法》一书，是历史上最早的一部专门研究军事战略的巨著。全书共十三篇，篇篇讲的都是“兵权谋”――即战略。而将这种军事理念引入商业并不为过，俗话说，商场如战场，政治、军事和商业的共性在于其竞争的本质。经营战略这一概念起源于美国，从二十世纪六十年代以来，一批美国管理学家开始从不同角度提出有关企业经营战略的理论。如安索夫先后提出的产品与企业使命的组合理论即企业战略定位理论，战略管理理论；钱德勒提出的经营战略组织理论，即组织、战略、环境相互适应理论；安德鲁斯提出德战略设计理论和公司战略理论；波特提出的寻求优势的竞争理论等等。这些理论最早发展于美国，随后传播到了德国、法国、日本，在80年代初传到了我国。这一理念传入我国后被很多企业所接受，并且从中获益使企业得到了壮大。如海尔、一汽、顺驰等企业通过合理的企业经营战略证明了其在企业发展中的重要。但合理的企业经营战略只是企业发展的基础构架，如果只注重战略而不考虑如何实施战略，那么这个“战略”就成了空想。

实施企业经营战略的关键就在于营销。在现在的市场经济条件下，已经告别了“好酒不怕巷子深”的年代了。不论你的企业有着多么完美的经营战略，有着多么完善产品，没有好的营销手段，一切都是空谈。以下我就用一个实例来说明缺乏清晰的营销战略对一个企业的影响。

万德莱是一家总部位于深圳曾经的鼎鼎大名的电话品牌，是中国的第一代“无绳电话大王”，产品市场占有率一度达到60％以上，这个成绩几乎可以用“垄断”来形容。然而2004年4月27日上午，深圳市中级人民法院召开深圳市万德莱通讯科技股份公司债权人大会，对其进行最后破产清算。造成万德莱走到今天的一个重要原因就是缺乏清晰的营销策略。万德莱的核心竞争力在于它的市场渠道控制能力及产品的性价比，这种核心力是典型的必须以市场为先导的成熟产品市场运作，它对资本的要求并不高。万德莱在1993年之前，市场位于垄断地位，它并没有居安思危，对于未来的发展方向缺乏思考和认识，当其从技术危机中重重的跌倒之后，它又对运作市场产生迷茫。这个时候，它认识到技术和资本的重要性，并且通过一定的手段达成了这个愿望，继而在1996年的时候，开展了一场浩浩荡荡的“阳光承诺行动”，投入巨额回收经销商手中的老型号积压产品，高价聘请著名影星和设计师为品牌和产品进行形象设计，包装推出新形象、新技术、新产品。这几个组合拳打的准而狠，一下子使万德莱的形象和终端回到了鼎盛时期，由于画报设计精美，很多终端主动把万德莱的美女海报贴在重要的宣传位置，渠道、产品的复活，使得万德莱得市场迅速回升，重新回到昔日得第一方阵。

但这种思路和策略没有坚持实施。虽然形象和产品销售做上去了，但随着整个市场环境的变化，电话机的利润已经大不如前，万德莱也只能维持并缓慢前进。

如果万德莱坚持这种市场的精细运作，逐步完成企业的规模化并逐步发展的话，它的品牌和市场会更为稳健，抗风险系数必然会得到提升；但万德莱通过这次形象和资金运作，尝到了甜头，越发不可收拾，方向瞄准了“创业板上市”这一宏伟的目标。上市的理想本身没错，但它这种理想是和市场的脱节产生了，上市圈钱的路线和市场战略出现了模糊，只是一味的追求资本速度，忽略甚至忘记了万德莱品牌本身的产品和市场属性。万德莱之所以拥有良好的形象，固然和其广告形象密不可分，但更多的是依靠其多年在市场积累下来的大众根基。当市场吃紧的时候，资金却出现在遥不可及的地方，救市如救火，火无法扑灭，市场的颓势已经无法挽回。

从1993年到1996年，再到东山再起、继而衰落、破产，万德莱一直没有清晰的市场营销方向。比如，万德莱1996年市场第二次迸发新生的最初，曾经是一个很好的思路，就是万德莱和各地区域经销商共同出资，成立股份制销售公司，这在当时是很有创意的通路营销手段（格力在1997年开始使用同样的方法建立了牢不可破的终端力量），极大调动了各营销商的积极性，但好景不长，当万德莱依靠这种方法把渠道建立起来以后，就立刻反悔，废除了股份制销售公司，重新回到总代理分销制。万德莱营销方针的变化无常，令各区域经销商异常失望，但渠道资源已经共享，被套住了的经销商无可奈何，却又为其破产打下了“群众基础”。

由这个例子可以看出，任何一个想要发展的企业都应已营销作为核心。如果偏离了这一点，可能就会影响道企业的发展。我曾经认识一个科技公司的朋友，这个朋友在这家公司就是作营销工作的，而他的老板就犯了很严重的错误，这个错误就是在企业内部已技术部门为核心，营销部门作为配合。这样一来出现了两个严重的问题，第一，研制的产品与市场脱节；第二，营销部门已经起不到真正营销的作用，而成为了技术部门的附属，使得营销人员士气低落。这个企业很快的消失在了市场的大潮中。所以“营销是核心”。

有了战略，有了营销，还有一点不可缺少就是管理。管理的好坏直接影响到战略的实施，营销的开展。现在的管理理念很多，最为流行的就是“以人为本”的管理理念。但是由于有些人对这四个字没有真正的了解，闹出了很多笑话，在这我就举几个小例子。

有一家公司的一个高级管理人员，自认为自己很懂的管理，在企业内部推广“人人平等”的管理方法。但从这个方法的出发点是好的，而且也有成功的案例。这个“人人平等”的管理方法在联邦快递实施的很成功，它的成功之处在于它的管理者认为人人是平等的，只是工作的性质不同，但由于工作性质的不同可能会有权利的不同。而那个自以为很懂管理的人所推广的“人人平等”是他享有各种特权，而其它管理人员全部处于无任何职权的情况下进行管理，一度出现管理失控的情况，这样的“平等”是不科学的，不论采取任何管理手段，首先要明确组织结构，每个员工的素质是不一样的不可能实现完全的平等，我个人认为在企业管理中的平等是指人权的平等，并不是指所有人的权利平等，如果每个管理人员与员工的权利完全是一样的，那么这个组织靠什么来约束大家哪，这样长此下去这个组织也将不复存在。

还有一种管理者只追求成本的管理，而不注重市场的开发，这样只能使市场不断的萎缩，直至这个企业灭亡。我这里并不是说控制成本是错误的，但如果只是片面的控制成本就是错误的了。比如说，为了控制企业的人员工资，一个员工升职了，但是不能让这个员工享受这个职务应该享受的薪金，在短期内可能不会太大的影响这个员工的积极性，但如果长此下去甚至他的薪金要比其它普通员工的薪金还要低，这样就必然会影响到这个管理人员的工作积极性。所以说片面的控制成本是错误的。

培训也是管理中不可缺少的一部分，培训应根据不同的岗位，不同的工作性质采取不同的培训。

管理的另一个的重要部分就是沟通，如何建立起一个有效的内部及外部沟通渠道，是对管理人员进行战略决策和营销策划的重要依据。这些都是管理不可缺少的部分。

不论是企业经营战略、营销还是管理它们既是相对独立的，也是互相联系的。没有一个企业的经营战略，也就无法确定企业的发展方向。有了方向没有好的营销手段，战略就成了空想。有了营销没有有效的管理所有的工作就得不到保障。所以说“战略是基础；营销是核心；管理是保障。”